Kommentar zu „Next Generation“: Brauchen wir eine neue Führungskultur in der Militärmedizin?
Joachim Hoitz
Eine Antwort ist: Nein, wir müssen nur das, was schon immer als gute Führung empfunden wurde, viel stärker als bisher realisieren. Die andere Antwort ist Ja! Mit überkommenen patriarchalen Führungskulturen kommen wir bei der „Next Generation“ nicht mehr weiter.
Ist denn die „Next Generation“ anders als die „Ancienne Génération“? Die Antwort ist Ja. Es war aber schon immer so, dass die Jüngeren anders waren als die Älteren und dass die Älteren beklagt haben, dass die Jüngeren so ganz anders seien. Darüber hat in der Antike bereits Platon in der „Politeia“ resümiert. Und die Generation unserer Großeltern hat das über die Generation unserer Eltern, und die hat es über uns gedacht. Die andere Antwort ist Nein. So viel anders sind die Vertreter der „Next Generation“ doch gar nicht: Sie konzentrieren sich, wie wir, auf ihr persönliches Leben, das durchaus anders sein wird als das unsere. Sie wollen, wie wir das wollten, ein Gefühl von Autonomie, also von Mitbestimmung über ihren Lebensweg, sie wollen Kompetenzen entwickeln, und sie wollen soziale Verbundenheit. Diese existenziellen Kriterien für eine erfolgreiche Führungskultur haben Ryan und Deci bereits in ihrer Arbeit zur „Self-Determination Theory“1 herausgearbeitet. Und denken wir einfach mal an uns alte „junge Wilde von damals“: Welche Führungspersönlichkeiten haben uns positiv geprägt? Wer hat uns und wie erfolgreich auf unserem dienstlichen Berufsweg geführt? Was zeichnete diese guten Führungspersönlichkeiten aus, an die wir uns heute noch gerne zurückerinnern? Denn da gab es so manche. Ein wohl geschätztes Vorbild in der Chirurgie war doch sicher Oberstarzt Prof. Dr. Heinz Gerngroß (1947–2005), der sehr viel von dem repräsentierte, was man heute als transformationale Führung kennt. Dabei geht es eben um sehr viel mehr, nämlich um eine Ergänzung zum verbreiteten Typus der sogenannten transaktionalen Führung, der sich auf optimale Aufgabenerfüllung unter möglichst guten Rahmenbedingungen beschränkt.
Es geht bei der transformationalen Führung darum, Menschen intellektuell zu stimulieren und zu inspirieren. Und es geht darum, hohe Erwartungen an sie zu stellen, im Vertrauen auf ihre genuinen Potenziale, und in ihnen eine kreative Energie freizusetzen, um ein vorgegebenes visionäres Ziel zu erreichen.
Ist das nicht „Auftragstaktik“ bei der Bundeswehr? Eine überzeugende Führungsperson muss dabei an sich selbst hohe Anforderungen stellen: Sie muss in der Lage sein, übliche Denkstrukturen zu verlassen und verschiedene Perspektiven auf einen Aufgabenkomplex einnehmen zu können. Sie muss signalisieren, nicht allwissend und immer im Recht zu sein, sondern auch die guten Ideen von Untergebenen wertzuschätzen. Sie muss sich selbst allen Anforderungen stellen, mit denen sich die Geführten konfrontiert sehen, und sich dabei lernbegierig eine offene und selbstreflexive Fehlerkultur zeigen.
Ist das nicht „Führen von vorn“ bei der Bundeswehr? Darüber hinaus muss sie spüren, welcher Mensch sich bei welcher Aufgabe und bei welchen Herausforderungen erfolgreich weiterentwickeln kann, und die, wiewohl Löwen und Robben Raubtiere sind, ihre Löwen an Land und ihre Robben im Wasser jagen lässt und nicht vice versa.
Ein entscheidendes Handwerkzeug ist die Kommunikation. Dabei ist nicht das Reden essenziell, sondern aktives Zuhören mit dem Ziel, die Lebens- und Gedankenwelt des Anderen zu verstehen und kennenzulernen. Es geht hier nicht um das Erteilen von Anweisungen, sondern um die Entwicklung von Einsichten im Stile des sokratischen Fragendialogs. Ist das nicht „Führen mit Einsicht“ in der Bundeswehr? Gewiss braucht Kommunikation Zeit, sowohl der Führungsperson als auch der geführten Person; Zeit, die schon viel zu wenig zur Verfügung steht. Es ist jedoch keine verlorene Zeit, sondern eine wertvolle Investition mit hoher Rendite in der Zukunft für persönliche Entwicklung und Zufriedenheit, für die Aufgabenerfüllung im Team und das Erreichen visionärer Ziele. Von Führungspersonen wie Geführten ungeliebte Kritikgespräche können sich bei richtiger Kommunikation als Booster für persönliche Entwicklung und anhaltende Leistungsverbesserung herausstellen, wenn nämlich sowohl sachliche Kritik am Handeln oder Unterlassen geäußert als auch hohe persönliche Wertschätzung gespiegelt wird. Transparente Kommunikation, und gerade nicht Herrschaftswissen, erlauben die Formung eines Teams, in dem jeder über ein gemeinsames mentales Modell über den Aufgabenraum verfügt, in dem jeder jederzeit ein Bewusstsein für die aktuelle Situation hat, und in dem jeder jederzeit für jeden einsteht. Ist das nicht eine „kleine Kampfgemeinschaft“, die bei unseren Kameraden aus der Truppe einen so hohen Stellenwert hat?
Leicht ist gute Führung allerdings weder für den Geführten noch für die Führungsperson. Die Geführten können nur dann profitieren, wenn sie sich darauf einlassen und eigeninitiativ mitwirken. Wer sich entscheidet, lediglich die minimal geforderten Basisleistungen in den Dienst einzubringen, akzeptiert automatisch, sich lediglich mit den minimal zustehenden Basisgegenleistungen seitens der Führungsperson zu begnügen, ohne persönlich aus dem Führungsprozess Nutzen zu ziehen. Und für die Führungsperson ist gute Führung ebenfalls nicht leicht, wenn sie die Folgen ihres Führungsprozesses auch dann aushalten muss, wenn schwere Entscheidungen zu treffen sind: organisatorisch, menschlich, emotional. Und manchmal benötigt sie dazu Mut; nicht im herkömmlichen Sinne unter Einsatz der körperlichen Unversehrtheit, sondern situativ unter Einsatz ihrer moralischen und gesellschaftlichen Unversehrtheit.
Es sollte nun klar geworden sein: Die gute Führung, die wir brauchen, und die wir eigentlich schon immer gebraucht haben, und für die es schon immer positive Beispiele im Sanitätsdienst gab, ist mehr als Administration, sie ist mehr als Management, sie ist zum geringsten Teil Direktion, und sie ist gleich gar keine Herrschaft. Nun kann natürlich eingewandt werden, dass dieses Führungsideal mit den heutigen Generationen und ihrer Priorisierung einer familienzentrierten Work-Life-Balance gar nicht mehr umsetzbar sei. Gewiss, für die neuen Generationen müssen neue Wege gesucht werden. Doch lassen sich diese Wege finden! Die „Next Generation“, die heute gut geführt werden will, muss wissen, dass sie eines Tages eine weitere „Next Generation“ gut führen soll, der ihrerseits wieder eine „Next Generation“ folgt. Lasst uns gute Führungskultur von Generation zu Generation weitertragen, angepasst an die jeweils herrschenden Rahmenbedingungen und immer im vollen Vertrauen darauf, dass die jeweilige „Next Generation“ selbstverständlich ihren Weg machen wird. Es werden sich immer gute Führungspersonen entwickeln lassen, die dieses Ideal weitertragen.
Dr. Joachim Hoitz
Generalarzt a. D.
Vizepräsident der Deutschen Gesellschaft für Wehrmedizin und Wehrpharmazie e. V.
<section class="_idFootnotes"> <p id="footnote-000" class="Format-Fu-note_Fu-note"><sup><a class="_idFootnoteAnchor" href="#footnote-000-backlink">1</a></sup> Ryan RM, Deci EL: Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development and Well-Being , Am Psychol 2000;55:68–78 <a href="https://uvi.edu/files/documents/College_of_Liberal_Arts_and_Social_Sciences/social_sciences/OSDCD/National_Self_Determination_Richard_Ryan_and_Edward_Deci.pdf" target="_blank" rel="noopener">mehr lesen</a></p> </section>